只有整车主机厂与零部件厂形成长期的合作伙伴关系，从市场、利润、开发等方面来协同，进行优势互补，共同对整车质量负责，共同拥有市场，才能取得共赢。

东风汽车有限公司商用车公司供应链管理部副部长毛敢先生：长期以来，我们的物流方式一直是分散的，这导致了低效率和高成本，今后我们将进一步加强物流与供应链的集中管理，积极打造自己的核心竞争力，推动供应链战略合作伙伴关系的建立。

近年来，随着中国商用车市场潜力不断凸现，跨国商用车企业资产开始大量涌入，竞争异常激烈。在巨大的竞争压力下，作为国内商用车行业主要生力军之一的东风汽车有限公司商用车公司（以下简称东风商用车公司）同其他商用车企业一样正经历着巨大的变革。

提高供应链效率

东风商用车公司（前身为第二汽车制造厂）作为老牌的大型国有企业，虽然已有较完善的管理体系和规章制度，但仍然面临着提高管理效率的挑战。而中国的汽车工业在近十几年来飞速的发展，使得各主机厂的外制件在不断增加，可以说，谁掌握了零部件的资源，谁就占据了主动地位，因此，各汽车企业之间的竞争，也逐步走向了供应链与供应链之间的竞争。与国内领先的合资汽车公司相比，东风商用车公司的供应链，正处于新旧交替的复杂管理环境中，还有很大的提升空间。

在提高整车主机厂供应链效率方面，我个人认为，主要可以考虑以下几点：

1、 整车主机厂与零部件企业建立战略性合作伙伴关系，实施双方在新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担；

2、 整车主机厂在选择供应商时应不能仅仅只考虑C（价格），而要在Q（质量）、D（研发）、D（交付能力）、S（服务）等方面综合选择，要选择能进行友好合作的供应商；

3、 建立有效的供应商评价管理体系，对不能满足整车主机厂要求的供应商，采取优胜劣汰机制，但整车主机厂要从扶持供应商的角度来帮助供应商提高供货能力，对确实不能满足要求的供应商再予以淘汰。

成本的降低

现在，整车主机厂的成本压力越来越大，整车主机厂在降低自身成本的同时，也将很大一部分的成本压力转移到了零部件企业，千方百计从各个方面降低采购成本。如果零部件企业不能满足整车主机厂的降价要求，就会从供应商中出局，被整车主机厂取消配套资格。而为了保持配套资格，部分供应商不得不在产品亏损的情况下违心供货，导致供货不及时、产品质量下降等问题产生。这是由于部分整车企业只片面追求短期效益，未从供应链长期、整体考虑，无法使供应链的整体共同达到最佳效益，而供应商效益的降低也会导致配套的企业经营状况的下降，无法满足配套要求，最终导致整车主机厂供应链体系的崩溃。

近年来东风商用车公司大幅度降低了零部件的采购成本，并要求供应商共同承担降成本压力。在降低采购成本的同时，也确实存在着由于持续降成本，造成供应商不愿供货，产品质量下降等现象。因此，我们转变了降成本的方式，采取商务降成本和技术降低成本并行的方式，加大技术降成本的力度，与供应商一起，对产品成本、产品结构进行认真的分析，寻找降成本的空间，使成本分析越来越细、越来越透明。

我认为，只有整车主机厂与零部件厂形成长期的合作伙伴关系，从市场、利润、开发等方面来协同，进行优势互补，共同对整车质量负责，共同拥有市场，才能取得共赢。主机厂给供应商提供市场，供应商给主机厂提供质量、服务优良，价格有竞争力的产品，在主机厂得到发展的同时，供应商自身也得到了发展。而且供应商要具备QCDD（质量、价格、开发、交付）综合能力，进一步满足整车主机厂的要求，共同开展技术降成本工作。零部件成本下降的利益，由双方共同享受。

此外，为了保证总成装配质量，我们公司也在逐渐减少直接供货厂商，而是按总成为属性，要求总成或部件生产厂根据需要建立自己的配套采购体系，由此形成一级、二级甚至更多级配套的纵向组合，由我们对重要总成件的二次配套件的管理进行延伸，这样能更有利于整个汽车产业链的发展。

而随着东风商用车公司产品产量和品种持续增加，客户的要求越来越具有特殊性，业务量也成倍增加，汽车的生产也日趋柔性化，整车企业对零部件企业的供货响应要求也越来越高，这也从另一方面加大了物流成本，对于这个问题，东风商用车公司目前正从以下几个方面开展工作：

1、对物流成本进行分析，将零部件成本延续到整个供应链中；

2、提高生产计划的准确性，提前预告供应商，使供应商能够提前进行资源的准备；

3、整合第三方物流企业，提高供货的快速响应；

4、逐步实行运价分离，将零部件的到厂价改为出厂价，而整个物流交给专业化的物流公司来运作，运价由主机厂来承担；

5、在主机厂附近建立强大的零部件配送中心，实现零部件配送到生产线，减少中间环节，降低物流成本；

6、建立生产信息平台，将生产计划、采购订单在信息平台上进行实时发布，供应商可在最快的时间里得到主机厂的需求信息，快速响应主机厂的生产节拍，保证适时供货；

7、对供应商的工位器具、包装进行标准化管理，以减少零部件的磕碰、拆包、装卸、存放等造成的质量影响，实现零部件快速上线要求；

8、建立东风商用车公司特有的生产方式（DCPW），对现有的生产体系进行改善，保证公司整个供应链系统正常、有效运行。

DCPW生产方式

东风商用车公司要成为市场的领跑者，就必须要有先进、完善的生产制造体系作为支撑。因此，近年来，东风商用车公司先后在生产制造领域导入并实践了均衡生产、全面质量管理、现场综合管理、一个流生产方式等先进生产方式。

尤其是在与日产合资后，东风商用车公司进一步导入了日产的QCD改善活动，使得东风商用车公司的生产管理水平、制造实力逐步得到了提升。而东风商用车生产方式（DCPW）是集成双方优势，形成的适应中国市场要求的新的生产方式。它追求同期生产，强调以质量为中心，彻底消除浪费，以最低的成本制造产品，“DCPW”是东风商用车公司生产方式的变革。

通过东风商用车生产方式（DCPW）的实验我们可以达到这样的生产状态：灵活应对市场的生产运作体制，较强竞争力的供应链体系，国际领先的QCD（质量、成本、交货期）管理水平。东风商用车生产方式的构建和实施，不仅是商用车公司的事情，同时也是各事业部的行动指南；不仅是商用车公司生产制造领域的事情，同时也是商用车价值链各环节共同行动的纲领。

成绩与不足

东风商用车公司的汽车产品种类繁多、产品结构复杂，有中重型载货汽车、专用车、改装车，以及客车和客车底盘等，直接投放至市场的车型有200多个，如何进行生产组织，对于东风商用车公司的物流与供应链都是挑战。规范的物流信息数据、集中式的管理信息平台的建立，使得信息和管理的透明度得到加强，实现了企业级信息资源共享。

当然我们也存在着需要改进的地方，比如，长期以来我们的物流方式一直是分散的，依靠各零部件供应商分散的物流能力进行物流作业活动，但分散的物流管理导致了工作效率低，成本高，今后，我们将进一步加强物流与供应链的集中管理，变供应商送货制为主机厂主动取货制，积极打造自己的核心竞争力，把非核心业务外包，进一步推动供应链战略合作伙伴关系的建立。