供应链下物流规划的推进落实

作者:王瑞良 文章来源:东风商用车公司 发布时间:2013-01-05
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物流规划的推进落实

1.物流规划的编制

物流规划的推进主要是围绕物流改善计划的推动、完成情况的评价、成本预算的控制以及改善成果的总结推广展开。

为了满足精益物流对产品质量、成本、交付期、安全和人员管理等方面的要求,物流规划要从采购物流、制造物流以及销售物流的各个环节入手,编制运输、装卸、搬运、存储、包装、供给、信息和技术等整个物流过程的详细推进计划,这个推进计划要分阶段、分步骤逐步推进实施,期限与事业计划一致,分为3~5年的中期计划和6~10年、15年的长期计划。在中长期规划的基础上,拆分细化到每一年的计划也称物流规划行动计划。与此行动计划同步进行的还有投资预算的编制,汇同集团财务部、人事部和事业计划部门共同审定,确定物流设备、设施、人员和系统的需求。

物流规划行动计划主要内容是物流规划本年度的工作,包含工作项目、具体方案、责任人、完成日期、达成目标和推进进度等,具有日常性、可操作和可评价等特点。

2.物流规划行动计划的推进落实方法

物流规划的推进主要从两个层面展开:一是集团层面物流规划的推进;二是工厂层面的物流改善的推进落实。

物流规划行动计划是从满足公司、工厂的事业计划目标的角度,对集团各职能部门及工厂间物流功能的设计和优化,侧重于物流功能的完善,为各职能部门及工厂间物流职能的协调构建平台。物流改善推进计划,是工厂对物流规划及物流各环节改善工作的开展,达到物流规划目标姿态需求,物流改善行动计划编制从各工厂(生产单元内部)现场调查入手,围绕仓储阵地和生产装配线展开,发掘作业过程中的过多生产、搬运、等待、库存、加工、加工不合格品以及动作的浪费。分析浪费形成的原因,找出哪些是与物流有关的,从中析出改善课题。实用的析出课题方法有IE分析法和大道程表分析法等。

课题析出后,依据物流改善行动计划及物流规划的目标要求,进行课题现状调查、制订目标并组建成立相应的CFT小组,确定课题立项,编制课题推进计划,小组成员分工,各负其责,展开课题。课题的实施按照原因分析、要因验证、制订对策、改善实施、效果验证、标准化和总结后续课题这几项步骤依次推进。

结合东风商用车公司的当前实际情况,物流现场改善方向是供给方式(补货制)、到货时刻(设定)、采购物流(循环取货和第三方物流并举)、包装(标准化、托盘化)、运输车辆(标准化、防雨防尘)、装卸(叉车作业)、投控方式(准时化、大件看板和线边KIT供给)、投控设备(牵引车、电瓶叉车和AGV供给相结合)以及投控基准(设定线边库存基准)等高效的物流方式方法,提升了物流效率。物流规划推进的流程如图所示。

3.年度物流规划完成情况的评价

作为物流管理者,期望每年的物流规划行动计划能够有条不紊地按照节点顺利推进完成。但是,不排除在推进过程中遇到一些不可预知的因素,影响到部分物流规划课题的正常实施,这就需要实施项目管理,日常管理与定期评价相结合。

(1)建立评价体系和机制

制定对工厂、第三方物流商评价标准;开展供应商零件交付过程中物流业务的管理与评价,物流业务流程和零部件物流方式评价,工位器具管理体系建立,日常物流活动的管理、监督和评价,标准作业体系的建立和运行评价等。按照评价组层级的不同,分为工厂主管部门组织的日常评价、定期评价和集团职能部门组织的定期评价。通常评价工作是二者相互结合。

(2)实施评价

①工厂生产主管部门组织生产管理、车间、物流、安全、财务和办公室等相关职能部门,依据评价基准,开展联合评价。检查中发现的问题集中反馈给责任部门,责任部门制订出整改计划,限期整改完成,生产管理部门对整改效果进行最终确认并通报。

②集团职能部门组织的评价,主要是定期、阶段性的评价。依据评价基准,采用项目验收的方式,对课题进行评价。

具体操作方法是,在确定物流规划推进及改善行动计划前,组织相关部门对推进计划的各项目逐一进行研讨,把预计不能完成或者推进有困难的方案、措施取消或寻找其他项目替代;把方案、措施不确定的项目排除在计划外;对于讨论通过并确认推进的课题,实施推进过程跟踪。课题日常推进过程中,遇到的问题及处置方法需认真记录,课题推进过程中的数据需认真采集、详实记录,为总结工作和展示效果提供数据支撑。

如果推进过程中遇到突发情况导致项目不能推进,应及时汇报遇到的问题及其对项目的影响程度,争取相关上级部门的支持,协调解决。对于上级部门协调解决不了的,应及时申请调整课题,报集团和工厂物流规划推进主管部门备案。

成本预算的控制

生产计划编制的合理性、物流费用结算方式的管控以及物流改善费用管控的成效直接影响物流规划目标的达成。

编制生产计划需要掌握一定的技巧,有批量排产,也有混编排产。东风商用车公司结合自身的实际,实施批量排产,既能保证入库计划的顺利完成,又能提高生产效率、降低劳动强度,能有效避免频繁换序带来的换模时间、人力、能源和物流的浪费。批量生产能提高员工劳动效率和熟练程度。

MRP订单作为供应商、第三方物流服务商的周、日备货指示,线边供给的时刻、品种和数量以MES投料单为指示。结合SAP系统,对物料和资金的流动状况实时监控。实施同期生产、JIT供给,将浪费消灭在萌芽状态。

零部件的结算方式由到货结算变为上线结算,由到货制改为补货制,建立三方物流配送阵地,改变工厂仓库到货、收货和发货方式。有效减少了资金占用,减少了库存周转天数。

对于物流费用的管控,导入CPU(单台/辆成本)管理模式。

成本管控纳入KPI绩效考核机制,确保费用在预算可控范围内。对于确需追加的成本和开支按照N+3预测进行修正,依据规定的流程和方式办理。

成果的推广

物流规划的成果以课题方式进行总结,评选出具有代表性和成效显著的成果在集团内推广展开。集团主管职能部门搭建一个成果展示和交流的平台。目前,比较成功的做法是定期召开成果发表会。通常,课题发表会可以半年组织一次。

召开成果发表会,首先成立发表会领导小组,成立课题评审专家组,把各工厂推荐的课题进行一次筛选,筛选的主要依据是课题是否具有代表性、成效显著以及可实施性强。经筛选合格的,选拔参加发表会。发表会的评委依据课题所涉及的专业选定,评委人数一般为单数。课题发表顺序在发表会前抽签决定。课题发表人可以由单位自行选定,最好是课题组成员。课题发表会参加人员为工厂生产、物流主管领导和业务主管、课题组成员及发表人,以及集团公司主管部门的专家和领导,对某项课题感兴趣的普通员工也可以参加。为了提高物流改善实施单位的积极性,激发员工的改善热情,对优秀物流改善课题予以公开表彰。

课题发表会完成后,将具有代表性的优秀课题材料集中汇编,下发至各工厂,供观摩学习和成果推广使用,也可以组织获奖课题组到有需求的工厂进行经验交流介绍。

后续工作的完善

在推进改善项目的过程中,可能还会暴露一部分现实条件不满足、需要延期解决的问题。对于这些问题,运行PDCA循环,不断地追求问题的显现并逐步予以解决,最终实现整个物流规划既定目标的达成,促进物流水平和服务能力的不断提升。

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