“我们会造车了!”7月26日，站在艾瑞泽ARRIZ07上市会上，奇瑞董事长尹同跃竟吐出了这样的开场白。艾瑞泽7是奇瑞花了三年时间，开发的一款新车。ARRIZ0取义“水滴”设计，在奇瑞内部被看作“跟过去做彻底切割，跟合资车对标”的一款车。

在此之前，奇瑞一直被品牌过多，产品老化，利润过低等经营问题困扰，为此从今年年初开始，奇瑞学习福特提出“一个奇瑞”的口号，开始收缩战略。艾瑞泽7就是为“一个奇瑞”而准备的。

三年前，在尹的支持下，已在奇瑞工作了三年的郭谦与新加盟奇瑞的海归，后成为奇瑞汽车工程研发总院院长的陈安宁一拍即合，决定对奇瑞的研发思路，来个彻底的大颠覆，按照国际的流程和标准来开发奇瑞的产品。

为了配合艾瑞泽7上市，奇瑞提前对营销体系架构进行调整。原来负责奇瑞产品销售的销售公司，已更名为“营销公司”——由原来一个卖车的部门，转化成一个集销售、市场、规划为一体的新的职能平台。

“奇瑞制造”洗心革面

“奇瑞在前16年，造的都是满足第一阶段需求的车，随着转型推动了产品的升级，奇瑞原有产品的竞争力越来越弱。”奇瑞常务副总经理郭谦把自主品牌的发展路径分为三个阶段，第一个阶段是造满足功能的车，第二个阶段是造满足品质需求的车，第三个阶段则是造满足个性价值需求的车。

“我国自主品牌企业目前正处于从一个初级阶段向上突破的瓶颈阶段。当务之急就是要转型，解决体系创新力的问题，转变发展方式，建立国际标准流程。这个问题解决不了，自主品牌将直接面对最严峻的生存问题。”尹同跃说。

艾瑞泽7就是被视为满足第二个阶段需求的车。“当时艾瑞泽的前身M16已经在开发之中，为了转型，奇瑞果断地叫停这个项目。”知情人士告诉记者。当时的M16定位不清晰，并没有对目标市场、竞争对手等作仔细研究。

此后奇瑞重新进行市场调研，确定客户和竞争对手，同时确定技术对标和市场竞争对标的对象，并综合奇瑞的技术实力，将技术对标瞄准速腾。

奇瑞一直想走技术路线，奇瑞在技术上的投入相当大，奇瑞累计获得近6000项技术专利。奇瑞的汽车工程中心，具备23个专业模块、2600余类试验项目能力，能满足每年开发30款全新车型和生产200万辆整车的试验验证需求，其中碰撞安全实验室也是迄今为止亚洲最大的碰撞实验室。但此前奇瑞并没有将技术上的优势发挥出来。而从艾瑞泽开始，奇瑞要利用原来的优势，坚持打技术牌，打造出产品和品牌的特性，也就是走德国大众的路线。

呛声合资家庭车

大众在上世纪80年代，也曾进行过一次长时期调整，才成功转型为一个技术型公司;而韩国的汽车企业，也是经历了长时间的中低端，不断调整，直到近几年才开始达到一定高度。与日本韩国车企走的路相比，尹同跃相信同样的路，奇瑞走的时间肯定比这些国际车企更短，原因是我们国内的市场远远超过韩国和日本。

不过市场虽大，竞争也是最大的。奇瑞所要参与的是所有国际巨头间的竞争，而国际巨头利用合资品牌的下探和合资自主，直接把战火烧到了自主品牌的领域。加上长城等自主品牌后起之秀，逐渐在行业中站稳脚跟，留给奇瑞的发展空间并不大。

“奇瑞把技术优势体现在产品上，通过产品竞争力来提升品牌竞争力，进而提高产品和企业品牌，这个途径无疑是行得通的。不过长期以来消费者已对奇瑞品牌有个固有的定位，所以当务之急奇瑞一定要找到这个突破口。”JDPower中国区总经理梅松林认为。

在前期跟踪了上牌数据和罗兰贝格的调研数据后，奇瑞把目标锁定在5-10万的A0级市场和10-15万的A级车市场，并计划在这两个市场取得进展后，再向B级车市场突破。

根据奇瑞“一个奇瑞”战略确定以后，奇瑞计划在一个品牌下打造A00级到A级四大产品系列，其中风云系列更加关注性价比和实用性;艾瑞泽系列比较关注技术和产品特质;瑞虎系列专注SUV，而QQ系列则打造成年轻时尚的品牌，如SMART、MINI等。而据知情人士透露，在四大产品系列外，奇瑞未来目标要形成五大产品体系，其中第五大产品体系将是B级车，第一款车将在G6的基础上正向开发。不过，前提是先要将A级车做起来。

“我们的品牌力还比较弱，这是现实。”奇瑞汽车股份有限公司总经理助理、奇瑞汽车销售公司总经理黄华琼告诉记者。所以奇瑞第一步奇瑞计划在A0级和 A级市场上稳住脚跟。与速腾相比，定价7.89万-12.69万元的艾瑞泽7有价格优势。而与伊兰特等合资品牌相比，艾瑞泽7有尺寸、配置的优势。根据计划，奇瑞在艾瑞泽7以后，还将推出奇瑞T21和SUV瑞虎5。

“梦之队”整合营销

“艾瑞泽7是奇瑞产品研发的起点，帮助奇瑞建立起了产品的开发流程体系。”黄华琼认为，而未来奇瑞研发出的产品，将会是一个标准，一个体系。与艾瑞泽7一样，奇瑞后续的车型都将走正向开发的研发道路。

正向研发最大的好处就，奇瑞可以从开发源头上对未来的产品价格进行控制，在开发初期就根据未来的定位来确定定价。

一直处于亏损之中的奇瑞汽车已经对自己提出了中期利润3%-5%的目标。不过，此前奇瑞走的都是逆向开发的路径。也就是找个样本，依样画葫芦，车造好了，再来核算成本，根据成本来定价，结果最终发现成本太高，而以高定价来弥补成本的差异，品牌又达不到高度，这也是瑞麒、威麟两个品牌最终失败和奇瑞长期利润亏损的主要原因。

奇瑞从2010年开始走向正向研发，但在初期阶段，奇瑞虽然有了正向开发的硬件，但知其然而不知其所以然。为了搞清楚正向开发的流程，没有合资公司经验支撑的尹同跃引进有合资企业经验和海外专业人才。在技术上，奇瑞打造了一支由陈安宁带领的“研发梦之队”。

“奇瑞以前也不乏专家级人才，但一方面，专家们在奇瑞并没发挥多少作用，另一方面，因为水土不服，流失率也比较高。”知情人士透露，关键的原因，是奇瑞没有形成跨国车企具备的体系。就算把奇瑞的所有技术专家整合到一起，也只能算一个“团伙”，而不能称之为“团队”。而“研发梦之队”打造的就是一个有共同目标，按照国际规范来进行研发的团队。

除了技术梦之队，奇瑞还在包装、打造一个全方位“梦之队”概念。包括黄华琼带领的“营销梦之队”、郭谦带领的“管理梦之队”以及“质量梦之队”等等。其中紧随技术梦之队后即将成立的“营销梦之队”，现在已经进入到招兵买马阶段。原上海汽车产品与品牌规划高级经理姜波已被黄华琼招至麾下担任产品规划部副部长。

营销公司正在把奇瑞此前按品牌划分的“销售一部、销售二部”，统一到奇瑞营销公司下，同时整合销售大区，将原来26个大区整合成8个大区，同时加强大区功能定位，大区将来更多是统筹区域内经营规划，而不仅仅是简单的销售执行。

整合的目的是使专业的人做专业的事，同时将营销资源聚焦。”黄华琼告诉记者。以前每个大区都有各自的市场推广部，但是各个区域的市场部并没有形成合力，通常是各管各的，这导致各自的营销费用所发挥的作用并不大。而将市场和产品规划与销售结合，实际上是将最前端的客户需求，与奇瑞未来的产品规划紧密结合起来。