以滴滴企业版为例,看下一个万亿元级别的风口

文章来源:长江商学院案例中心 发布时间:2017-11-01
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滴滴企业版:”比起神州易到,企业版面临的威胁可能是来自阿里巴巴的钉钉、微信企业服务号这样的2B服务平台。“最大的风险是变成大平台的附属,用车出行只是企业服务中的一环,完全有可能被纳入提供各类服务的2B平台里。

滴滴企业版:”比起神州易到,企业版面临的威胁可能是来自阿里巴巴的钉钉、微信企业服务号这样的2B服务平台。“最大的风险是变成大平台的附属,用车出行只是企业服务中的一环,完全有可能被纳入提供各类服务的2B平台里。                       

在中国经济整体下行、成本优势逐渐消失的背景下,企业版服务市场,尤其是以云、大数据为基础的新2B服务正好迎合了企业需要提升效率、便捷管理的迫切需求。据一些投资人估计,对比中美的企业数量和市场规模,中国的2B市场有可能是下一个万亿元级别的风口。

2014年11月15日,滴滴企业版服务事业部成立。探索滴滴的盈利模式,是企业版服务肩负的重要使命之一。从业务战略上看,企业版服务最初的定位是为C端的打车和专快车业务拉到一些额外订单,通过企业端锁定住用户,帮助主营业务获得更大的订单量。

教学提问:在2C和2B的不同场景中,用户需求发生了什么样的变化?

滴滴发现上下班、加班、出差等因公出行是C端用户打车的重要场景。虽然用户可以在不同的打车软件中自由切换,但是只要不换公司,涉及因公出行的需求就会锁定在滴滴平台上。

 

企业版和C端对于产品的诉求是相似的——更快的响应速度、更多的车辆选择、更周到的服务。但是对于企业用户而言,它们对于用车的需求、因公用车的标准、工具对接的要求则是高度个性化的。而且,即使在同一个企业里,不同的部门、角色对于用车服务的需求也不尽相同。

例如:高层决策者关心的是能否降低成本、提升效率;财务关心的是在能否在合规的基础上省事、降低工作量;行政关心的是在对接和使用系统的过程中是否会出错、产生更多的投诉;IT和法务关心的是可能产生的数据和法律风险。这就是说,在进行产品开发时必须照顾到不同企业和角色的特殊需要,产品设计的变量更多。

教学提问:已有的2C业务,转换到2B场景上如何获得收入?

C端的出行市场短期内难以看到规模化盈利的可能性,然而企业用车服务则更像一座“金矿”。因公用车的需求高频、持续,对服务品质的要求也更高。相应的,企业对价格的敏感度低,更愿意支付溢价来换取优质服务。而且和个人用户相比,企业用户忠诚度更强,转换成本也更高,一旦锁定不会轻易更换服务商。

目前,包括定制化服务在内的滴滴企业版服务均免费,其主要收入来源于快车、专车的利润分成,但尚未实现盈利。 2016年企业版产品平台上的企业(组织)注册并尝试使用了企业版产品近十万家,对客户规模进行粗略划分后,企业版的客户构成如下:小微客户及小客户所占比例约56%,中等客户所占比例约为40%,大客户所占比例约为4%。

教学提问:从开展方式上说,2B和2C业务的区别体现在哪些方面?

与产品和技术驱动的C端业务不同,滴滴企业版的业务更依赖服务和销售。从人员比例上来看,滴滴2C业务的各事业部技术人员占比均超过50%,最高可达到80%甚至90%。企业版服务事业部销售人员则占到了60%以上,还细分为直销、渠道、政府等不同的团队。C端的业务在渡过前期推广阶段后,只要将产品打磨好,就可以依赖网络效应自我增长。但是B端业务涉及细致复杂的地推和对接工作,订单数量的增长曲线也会比较平缓。

滴滴企业版负责人杜锦程曾在百度大搜索部门做销售和运营的工作,2014年底加入滴滴负责领导企业版。他的领导风格也带有之前在百度做销售管理的色彩,注重执行力。他表示:“C端更多是偏体验,偏向于这种大概率的,产品设计、市场营销是比较重要的。但是后端呢,像技术,像运营这些不是特别的靠前。但是B端这边就要通过销售去实现,更多的是说我通过市场去了解到B端市场需求,伸到客户的业务中去。”

教学提问:在一家主要靠产品与技术推动的2C公司,开展2B业务会遇到哪些问题?

滴滴企业版背靠着滴滴C端专、快、出租车的品牌优势和运力规模,可以说是含着“金汤匙”出生的。然而,这一方面意味着第三方难以追赶的竞争优势,另一方面却也意味着B端不得不面对与C端在合作沟通上出现的各种矛盾。

 

首先,企业版没有独立定价权。为了做销售活动,企业版的人必须每天和C端沟通、碰面,了解他们最近的动向,再来制定自己这边的活动。

更让企业版头疼的是对服务质量的管控。由于企业版用车资源均来自C端,企业版没有对服务质量的直接管控。和神州专车自营车队的模式不同,滴滴的司机车辆都是自愿加盟,筛选、培养和管理都比较松散。服务质量上的参差不齐在C端没有太大问题,因为乘客主要看重价格优惠而不是乘车体验。然而,企业客户对不好的乘车体验和司机表现容忍度很低。

在技术开发上,企业版与C端在资源分配、排期上也存在一定冲突。滴滴是事业部制,各个产品开发是在事业部内部完成的,部门之间的资源协调较困难。加之企业版规模较小,很难争取到对方充分的合作意愿。为解决跨部门的资源分配问题,滴滴将几个较大的业务产品技术从几个事业部抽离出来形成一个新的部门,即平台的产品技术,统一对各个事业部进行支持。然而这也对平台的能力提出了更高的要求。当平台的技术人员无法达成相应的能力要求时,企业版也不得不自行寻找相应的人才来解决技术问题。

教学提问:谁是滴滴企业版最大的对手?

滴滴企业版的员工表示,尽管在短期内易到等竞争对手会运用大量补贴来吸引一部分企业用户,但是长期来看尚不能构成对滴滴企业版的实质性威胁,毕竟运力资源上滴滴占据了规模优势。企业用车管理是建立在全国范围的大规模的车辆资源上的,在这一点上滴滴覆盖城市最广,规模最大。同时,竞争对手只有中高端档次的价位,而滴滴依托于快、专等,可提供从便宜到昂贵的不同价格档次的出行服务,普通员工也可以使用。此外,滴滴还可以提供给企业API开放平台的接口,便于客制化开发。和自己赛跑,是滴滴企业版目前的主要状态。

企业版的员工指出,比起神州易到,企业版面临的一个更大的威胁可能是来自阿里巴巴的钉钉、微信企业服务号这样的2B服务平台。“最大的风险就是变成大平台的附属”,用车出行只是企业服务中的一环,完全可以被纳入提供各类服务的2B平台里。以阿里钉钉为例,日活量达90万家企业客户,滴滴企业版2万家,而且规模增速钉钉更快,企业版的增长主要以个人垫付订单为主。如果滴滴企业版没有及时锁定客户并提供各种横向服务,一旦钉钉这样的2B平台的规模成长起来,就可能锁定滴滴到平台上的单个垂直赛道。

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