必须承认的是，对于东风商用车公司这个积淀了重重历史负担的国有企业来说，任何的创新与变革，都是需要勇气的。但与此同时，东风商用车公司用事实证明，成功并不仅仅依靠勇气。

2005年，东风商用车公司成功发布了DCPW（东风商用车生产方式），这是一种全新的、构建未来的生产方式。不仅仅是关注于制造过程，DCPW是基于全价值链的准时化生产方式，它包括制造成本、产品质量、应对客户的速度等。这其中的“物流与供应链管理”，做为DCPW的核心内容之一，更是成绩斐然。

作为变革的亲历者，甚至积极的推动者，东风商用车公司供应链管理部部长杨声亮先生的思考显然更富有洞察力和穿透力。也正因如此，回首来时路，虽然无论从什么角度看，杨声亮先生都有足够的资本骄傲，但他依然保持着平和，并因此而赢得了真正的喝彩。

AI：DCPW生产方式的实施，使东风商用车公司的物流与供应链体系跨越式地进入了精益物流生产方式，面对挑战，东风商用车公司主要采取了哪些措施？

杨声亮先生：DCPW生产方式，要求我们的整个思想、理念和管理方式以及做法上必须发生变化，否则就很难做到全价值链的增值，有一个环节脱节了，对全价值链都会造成浪费。

因此我们所实施的精益物流方式主要体现在两个方面，一是制造的经济性，二是物流的经济性。制造的经济性主要是通过生产线的布置改善、生产线边的布置改善、线边工位器具的改善和线边库存的改善，最大限度减少制造作业人员用于物流作业的时间；通过物流配送，最大限度地减少制造作业错误的发生。物流的经济性主要是通过运输方式的改善、包装方式的改善、存储方式的改善、搬运方式的改善、物流资源的整合和物流网络的共享等，降低物流的总成本、提高物流的综合效率。

我们主要是通过运用系统工程技术优化物流资源配置、构建物流运行网络；通过运用物流工程技术提升物流各环节效率；通过运用运输技术、仓储技术、包装技术和搬运技术等转变物流方式；通过运用信息技术实现信息共享、信息处理与信息传递。

为实现精益化物流，东风商用车公司不断借鉴和学习先进的物流技术。东风商用车公司在新产品的开发阶段即开始展开零部件的物流策划、设计，从物流路径、包装方案、供给方式等方面进行综合规划设计，推进各项物流技术的应用。在零部件供给上，采用看板供给、模块化供货、同步供货和集配供货等多种模式。在装卸、运输技术上，大量采用叉车作业取代作业效率低的天车，逐步消除人工装卸作业；逐步推进物流车辆的标准化。在包装技术上，建立了东风商用车公司包装标准体系，从包装的品保、标准、经济和环保等方面考虑，大量采用可集装、可循环使用的包装容器。同时我们持续推进包装改善，2009年，我们还建立了东风商用车公司的物流技术管理系统，以系统为平台，实现与供应商共同进行零部件物流包装的设计和变更，并收集零部件物流数据，对零部件的物流成本、包装、物流方式、物流路径进行了分析、应用，信息化管理企业的物流。

AI：DCPW生产方式要求生产的“柔性化”， 生产线既要布局紧凑集中，又能适应变化调整，因此生产线侧剩余的空间往往有限。但是汽车装配需要大量的零部件，线侧又不允许一次放置大量的物品，这就对汽车工厂内物流的规划设计提出了更高的要求。在这方面，东风商用车公司主要做了哪些工作？

杨声亮先生：我们工厂内物流的规划设计首先是从线边开始，设计线边每一个零件的包装、标准库存等，根据这些基础数据，再作线边布置、资源配置等相关设计。这其中，生产线边空间不足的问题很突出，针对这个问题，我们主要做了以下工作：

1.积极推进工艺合件模块化，通过零部件的集成，减少面积占用和工位器具占用。

2.通过对供给方式的改进，减少线边库存，对生产线边实施多批次、小批量的准时化供给。

3. 改进工位器具设计。标准件等低值、体积小的通用零件采用标准塑料周转箱放在线边滑移货架上，滑移货架增加工作台面、挂钩等，可将原来线边的工作台与搁物架合二为一，既减少空间占用，又能满足零件先入先出、快速周转的物流要求。对于专用性强的零件，通过集配器具的设计，将同工位使用的多种零件在指定时间按顺序配送到工位上，不但可以满足柔性化生产的要求，防止工人错漏装，还能有效地减少线边器具品种，节省空间。同时器具采用标准化设计，还可提高运输装载效率，降低运输成本。

AI：DCPW生产方式对于库存提出了更高的要求，东风商用车公司是如何有效管理库存并把它保持在合理的水平范围内的？

杨声亮先生：汽车制造企业的库存多与少是由生产方式决定的，库存是制造技术、物流方式和管理水平的最终反映。库存是一把双刃剑，多了会带来无穷危害，少了无法保证连续生产。尽管在汽车制造业领域，“零库存”是大家所追求的目标，但是不可否认的是，合理的库存依然是必须的，现在的关键是消除每个生产环节的浪费，这才是有意义的。

要有效管理库存，首先要转变生产方式，生产方式决定物流方式，物流方式决定库存大小；二是根据实际情况确定库存，比如，由生产节拍和包装确定线边库存，然后由线边库存推导企业内部的仓储库存，再根据运输方式决定中转库库存；三是要充分运用成熟的库存理论指导库存的持续改善。

AI：中国的汽车企业普遍对于成本比较敏感，因此很多企业对于物流设备、物流项目的投资很不理解，对此，您的观点是什么？

杨声亮先生：世界著名汽车制造公司在物流领域的发展大致经历了5个阶段，分别是注重物流成本的绝对降低阶段、注重扩张业务、增加收入阶段、注重降低资金占用阶段、注重缩短交付时间阶段和注重提高信息管理水平阶段。我国汽车制造企业真正认识、认知、认可和实践现代物流理念、方式和方法的时间并不长，在转变生产方式和物流方式过程中关注物流成本是无可非议的。

但要引起我们高度重视的是，绝不能为了控制物流成本而忽略转变物流方式所需要的物流装备的投入，大家不要只看到物流投资的增加，更要看到这种投入一定会从降低制造成本、缩短制造周期、提升产品质量中得到回报，如果一味的追求物流成本的降低，势必会削弱物流对降低制造总成本的贡献能力。将物流设计与产品设计、制造工艺设计高度结合，为公司从源头上控制制造成本提供新的思路是我们的目标。

AI：目前在汽车制造业物流领域，还存在着哪些突出的问题？如何解决这些问题？

杨声亮先生：我认为，目前在汽车物流领域存在的突出问题有4个：

其一是物流资源配置问题，这里所说的物流资源配置问题主要是指企业内部物流资源与生产规模的匹配问题，每个汽车制造企业的产量是随着市场需求变化而波动的，而企业在配置资源时又是按照设计纲领来确定的，这就容易造成产量大时资源不够用、产量低时资源闲置的问题，而物流资源的投入有一个最大的特性就是不可逆转性。

解决这一问题的途径之一是尽可能将生产物流的供给业务交由第三方去做，通过第三方的网络优势和技术优势实现资源利用最大化；途径之二是采用向专业物流公司租赁物流装备设施的方式降低企业物流的一次性投入和日常运作成本；途径之三是加快资源使用的周转速度。

其二是物流资源共享问题，关于资源共享问题，现在各汽车制造企业为了缩短交付周期都在利用自有资源和社会资源构建自己的运输——仓储网络，并自成体系。但企业内部板块之间、企业与企业之间的资源却未得到充分共享，如果能够通过一种有效的组织形式将各企业的资源集成在一起共享，既能最大限度的提高资源利用率，又能降低每个企业的物流成本。

其三是物流方式转变问题。我们过去所采用的物流方式与国外现进物流方式相比是非常落后的，这种落后主要反映在成本高、效率低和手段单一等方面。转变物流方式应从资源整合入手，通过构建运输和仓储网络，充分利用成熟的IS/IT和物流技术，不断优化业务流程和作业流程，不断改善包装、运输、存储和搬运方式，不断加强管理，以构筑无浪费、无停滞、完全满足同期生产的精益物流方式。

其四是体系问题，各企业自成体系，物流资源重复建设、物流标准化不一、标准化程度低。应考虑从行业层面考虑进行物流资源整合、避免重复建设和浪费，提高行业的物流标准化。