北奔重汽PDM推广应用的成果提出了企业信息化工作是对企业现有管理模式进行再造的过程，强调企业信息化是一个人机结合的系统，工作的主要难点是对管理的改革。北奔重汽PDM项目的实施对于有效地推动国有企业的信息化战略和深化应用具有重要的借鉴作用。

企业信息化背景

包头北奔重型汽车有限公司（以下简称“北奔重汽”）信息化部门成立于2003年，2005年公司局域网建成，2007年完成公司核心机房建设，实现北京、蓬莱、重庆、包头四地的专线联通，并实现三地视频会议系统；2006年在财务电算化的基础上建成金算盘财务系统并正式投入使用，同年完成公司OA系统建设；2008年初完成公司本部CAXA V5 PDM项目一期建设，建立数字化设计与管理平台，为加速高端重车产品自主研发，提高设计质量，缩短研制周期奠定了基础。今后，随着公司包头、重庆、蓬莱三大车辆制造战略基地的逐步建成，数字化技术将由设计向数字化制造、数字化装配等方面延伸，ERP和CRM等方面的应用也将逐渐提上日程。

实施过程

北奔重汽CAXA V5 PDM项目从2006年11月开始至2007年11月正式上线运行，到2008年3月项目正式验收历时16个月。项目一期遵照“总体规划、分步实施、突出重点、快速见效”的基本原则锁定北奔重汽包头研发中心和其业务相关部门，实现以下功能模块：图文档管理、BOM管理、业务流程管理、宏观的项目管理和系统权限管理。项目二期于2008年中旬启动，添加CAPP模块完善工艺辅助设计流程，逐步实现三地协同设计和资料共享。北奔重汽CAXA V5 PDM项目从选型到实施的过程如下：

1．软件选型

北奔重汽在选型初期，就由信息化部门牵头，组织应用部门的技术骨干，成立了信息化选型小组，搜集了大量PLM软件供应商资料。选型小组通过实地调研，发现绝大多数汽车整车厂PDM系统正在建设或已建设完毕，有几家汽车整车厂还不惜花费超千万的巨资购置国外知名PLM软件（比如PTC、UGS等）。同时，选型小组经过深入了解和应用成效分析，发现国外的PLM知名品牌也有其弊端，首先国外软件本地化程度不够，其次是大部分国外软件存在实施费用和维护费用过高的现象。因此，北奔重汽经过选型小组慎重考虑和严格的招标，最后在众多的PLM软件供应商中选择了CAXA公司作北奔重汽长期的合作伙伴。CAXA V5 PDM是CAXA公司与法国达索公司在SMARTEAM的基础上开发的、适合中国国情的PDM软件，具有成熟性、先进性和适应性相结合的特点，非常适合中国制造业，尤其是像北奔重汽这种从传统管理模式向先进的信息化管理模式转型的国有企业。

2．需求调研和方案设计

北奔重汽作为国有企业和外国技术注入企业，内部管理有双重性。一方面北奔重汽和绝大多数国有企业一样存在管理、流程等诸多问题；另一方面北奔重汽有其管理的先进性。例如，北奔重汽的明细表管理沿用德国奔驰明细表管理方法已有10年时间，在这方面和CAXA公司合作花费了较长时间做相关研究。在企业管理和流程方面，公司各个部门已经习惯于原有的工作模式，很难一时改变，最后决定将北奔重汽原有管理与PDM管理思想相结合，打造具有北奔特色的PDM系统。

3．实施过程

实施过程中，首先以容易见效的图文档管理作为切入点（见图1、图2），利用1个月时间，选用北奔研发中心的两个典型研发项目作为试点项目，实现了图文档功能的集中共享、快速查找和CAD集成，应用覆盖了北奔研发中心两个项目组，用户达30人。

图1  图文档分类管理

 
图2  图文档浏览

实现图文档功能的基本应用后，北奔重汽研发中心陆续将整理过的历史图纸录入PDM管理（见图3），与此同时开始了产品BOM管理的实施。BOM管理的实施历时5个月，主要的实施工作是BOM历史数据导入、BOM编制模式设计、产品配置功能开发、BOM自动汇总报表开发、编码管理及研发与工艺分工重组。此阶段实施的难点是BOM历史数据处理，北奔重汽原有的BOM编制模式是多车型混合编制，分布在7个逻辑关系表中，而PDM要求是单车型BOM，导入程序需要对BOM历史数据进行判断拆分，程序开发复杂。另外，北奔重汽BOM历史数据积累了近10年，历史数据中存在的不规范数据人为难以预测，给历史数据导入带来了很大的困难，后经过双方的不断努力，历史数据导入准确率达到了98%以上，达到了用户的要求。产品配置功能的开发（见图4），可以快速地将基础车型BOM与特殊件BOM（根据经验积累的配置包）快速整合形成新车型，提高了设计效率。此外，PDM实施后研发与工艺分工重组，原来BOM中由研发维护的工艺路线，彻底转移到工艺部门维护，减轻了研发中心的工作，使企业内部分工更为合理。

图3  产品BOM管理

 
图4  产品配置管理

产品BOM功能实现后，实施工作进入流程管理实现阶段，用时1个月，建立了研发数据的电子审核流程，实现了电子文件批阅、电子签名等功能。实施过程中的难点之一是原有纸质数据流程的灵活性与电子数据流程的规范性之间的冲突，项目组从电子流程规范的重要性上做出解释，最终得到项目领导小组的大力支持，使流程管理阶段可以顺利实施。实施过程中的难点之二是图文档审批流程存在二次分工，如任务到达工艺科后，需要在科内进行二次分工，项目组最终通过图文档审批流程结合任务分解子流程解决了这一问题。流程管理见图5。

图5  流程管理

4．上线推广

北奔重汽CAXA V5 PDM系统于2007年8月份试运行，到2007年11月份正式上线推广，由于上线推广覆盖面极大，影响范围广，上线推广前项目组做了谨慎的筹备工作，建立了以北奔重汽领导为首的PDM技术支持团队，工作分工是：CAXA实施团队负责技术咨询和指导，北奔重汽应用辅导小组负责将知识传递到终端用户，北奔重汽系统管理小组负责系统安装和维护。考虑到上线后可能会暴露出新的问题和需求，由此制定了严格的问题和需求的反馈流程，确保问题可以及时得到解决。在上线过程中会间断地暴露一些问题，如：操作不熟练导致的失误和规范制定不全面导致的漏洞等，遇到这样的问题项目组会及时提供解决方案，同时辅助用户尽快完善管理制度，以保证PDM的顺利推广。截至2008年3月底，北奔重汽研发中心新产品的开发设计工作已全部在PDM中开展，应用范围扩展到整个研发中心、制造部和生产车间。

5．项目验收

北奔重汽于2008年3月完成了项目验收，公司认为CAXA V5 PDM项目一期按照技术协议要求，实现了研发中心的图文档管理与产品明细管理的电子化，建立了以数据为中心，兼顾北奔重汽研发体制的电子流程管理模式，为搭建规范先进的研发数据设计平台提供了优越的技术环境。北奔重汽研发中心通过CAXA V5 PDM系统，实现了研发中心设计资料的合理分类、统一管理和关联链接，改变了原有资料状态混乱、存放分散的状况，实现了设计数据的充分共享；同时，系统提供多途径的强大检索功能，查阅资料方便、快捷（纸质查询平均5min/张，电子查询30s/张），有利于了解设计的全部过程与各个阶段问题，提高了工作效率，减小了由于人员流动造成的设计工作无法顺畅进行的影响；各种资料的电子化管理，在打印方面节省了纸张，节约了设计成本；新产品研发项目的电子化归档，杜绝了研发人员流失造成的项目风险。

项目经验总结

经过对北奔重汽PDM项目实施过程进行反思，我们也发现一些有价值的经验：

1．选择一家有实力的、能够长期提供支持的软件供应商

管理信息系统的搭建是个长期过程，一个完整的信息系统通常需要几期工程才能完成，这就要求软件供应商有足够的实力能够给企业提供长期有效的服务逐步完善系统，使信息系统能够高效、健康地为企业服务。

2．成立由总经理直接挂帅的企业信息化领导委员会，同时建立PDM项目团队

企业信息化是一个人机结合的开放系统，所以这种管理上的变革最关键的问题仍然是在人上，而不是IT技术本身。PDM项目是一个对企业设计部门管理模式改造的管理型项目，所以从PDM实施的角度看，企业信息化不只是信息化部门的事情，而是整个公司发展战略的要求。PDM项目在实施过程中的经验告诉我们：企业信息化对管理模式的变革最为明显，所以没有企业一把手的坚决支持是无法实现的。

3．遵循“总体规划、分步实施、突出重点、快速见效”的原则，有步骤地实施项目

首先，对于企业而言，成功的企业信息系统并不是一蹴而就的，它的实施将伴随着企业的整个发展历程。好的企业信息化规划和分步实施的方案无疑会对企业的宏观信息化方面起到指导性作用，一方面可以理清企业现阶段以及信息化建设暴露出来的主要矛盾；另一方面可以减少由于盲目投资信息化项目产生的不必要的浪费。其次，对于企业信息化项目而言有了总体规划和分步骤实施方案还不够，一定要抓住企业当前的主要矛盾，有主次地进行实施，一方面可以得到经营层的足够重视；另一方面有利于系统的推广应用。北奔重汽在信息化建设规划中没有首先选择上ERP而是选择了PDM且把主要实施对象锁定于研发中心，主要原因就在于此。

4．PDM实施前应该详细进行调研

需求调研毋庸置疑是PDM项目过程中的第一个核心环节，项目的成功与否很大程度上取决于这个阶段的工作是否充分。有力的调研能够保证项目实施的有效性，能够大大减少返工，缩短项目实施周期。根据我们的实施经验，在经费允许的情况下建议企业邀请管理咨询公司介入前期调研工作。在项目的前期调研阶段管理咨询公司和PDM软件厂商会根据各自的经验及时发现企业存在的深层管理问题和流程问题，并提出相应科学的解决方案，为企业后续的信息化发展提供先进的管理思路和方法。北奔重汽在项目范围制定时，由于经验不足，对PDM项目实施后如何和其他部门接口问题考虑并不够全面，随着项目的深入，才逐步细化明确。

5．在软件测试过程中不要太计较细节，要抓住主要矛盾

对于一个软件来说，发现问题是常有的事情，但重要的是要抓住主要矛盾，即软件的关键性问题，不要在软件的细节性问题上纠缠不清，真正要关注的是能给企业带来不菲价值的流程或者功能问题。北奔重汽PDM项目组有些关键用户在测试中主观地提出各种各样的细节需求，而不管这个问题的重要性如何，因此导致了在一些非重要的问题上投入了较多的时间。

6．上线前除了认真做好软件功能测试，更重要的是情景测试

北奔重汽PDM项目情景测试，由于应用部门业务非常繁忙，没有采用企业真实的数据和业务流程进行测试，以至在大规模上线前没有及时充分暴露问题，导致软件有一次大的改动。因此，情景测试最好在企业的实际操作流程中进行，更重要的是抽调出一部分关键用户以实际工作进行测试，这样才会达到到事半功倍的效果：一方面对软件公司而言能够提早发现软件关键设计问题，对企业而言能够提早暴露企业管理问题，从而减少系统上线压力；另一方面在软件测试阶段能够为企业培养一批软件的关键用户，对后期推广应用PDM系统起到积极效用。